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La reestructuración de las empresas chinas

2018-08-21 17:29:00 Source:中国网 Author:中国网
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  Nota del editor: Laurance Brahm llegó a China como estudiante de intercambio estadounidense en 1981 y ha pasado más de tres décadas viviendo y trabajando en el país. Ha trabajado como abogado, escritor y ahora es el director fundador de Himalayan Consensus y miembro distinguido del Centro para China y la Globalización. Ha plasmado su propia experiencia y el camino del país en la Reforma y Apertura de China, 40 años en perspectiva. China Daily publicará una serie de artículos que darán a conocer los cambios que han ocurrido en el país durante las últimas cuatro décadas. ¡No dejes de leerlas!

  El autor (tercero de derecha a izquierda) negocia la reestructuración de la empresa de propiedad estatal Power 28 de la provincia de Hebei, que se convirtió en un modelo a seguir de la reforma de las empresas de propiedad estatal.

  1994: como joven abogado, que viajaba por China negociando compañías de accionariado conjunto, pasaba cada uno de los días en el interior de un laboratorio experimental para reestructurar las empresas chinas de propiedad estatal. Cada vez que una compañía extranjera decidía establecer una sociedad de riesgo compartido con una empresa estatal china, esto significaba la reestructuración del socio local. Pasé años en fábricas, reorganizando la gestión empresarial, los activos y descubrí nuevas formas de convertir deudas en activos.

  Mi proyecto favorito fue Power 28, una empresa de marca nacional especializada en detergentes, ubicada en el centro de la provincia de Hubei, un punto en el centro de China. Era el arquetipo de la empresa de propiedad estatal. Gestionada por un emprendedor de naturaleza creativa, un cuadro de procedencia local de nombre Teng Jixin. Además de fabricar jabón y detergente, Teng inició un abanico de compañías secundarias que iban desde servilletas y botellas de agua hasta karaokes y restaurantes. La empresa era asolada con recibos imposibles de recopilar y deudas por cobrar. Pero como la mayoría de las empresas de propiedad estatal, la gestión no estaba orientada a la búsqueda de una ganancia pecuniaria. La vida se vivía por vivir y las personas dependían del Estado que asumía las responsabilidades de todo. Esto sofocó la creatividad y la competitividad, dos ingredientes claves que eran necesitados por la economía de China para una verdadera reforma y apertura, más que para competir por los mercados internacionales. China requería de tecnología, habilidades tecnológicas y conocimiento de los mercados internacionales, además de una comprensión clara de conceptos sobre mercadotecnia, distribución y venta.

  Las negociaciones de las compañías de accionariado conjunto seguido terminaban enfocadas en cómo deshacerse de la fuerza de trabajo redundante. El capital extranjero actualizó la tecnología, lo que hacía inútil dos tercios de la mano de obra en una empresa. Eso se volvió en un terrible dolor de cabeza para la dirigencia de China toda vez que el sistema socialista durante la década de los 50 había sido edificado sobre la noción de garantizarle el empleo a todos los chinos. El concepto del tazón de acero se incorporó en la mente del pueblo chino. Por supuesto que esa fue una de las razones de la ineficiencia pasada de las empresas chinas. El dilema era entonces, ¿cómo activar el carácter emprendedor del pueblo chino sin asestarle un golpe al tazón de acero?

  Con inversores extranjeros despidiendo a los trabajadores chinos, el gobierno tuvo que encontrar fórmulas creativas para hacerse responsable. Por supuesto, a los inversores extranjeros no les gustaba la idea de que la inversión condujera al despido de trabajadores redundantes. Especialmente en esas enormes cantidades con las que se hacen las cosas en China. ¿Cómo encarar una situación así en los libros de contabilidad? No podía ser considerada como inversión. Así que era necesario un enfoque más creativo.

  La respuesta vino durante la visita de Sanjay Bhandari, director regional para Asia del Grupo Benckiser, a las oficinas de Power 28 en Jinsha, en la provincia de Hubei. Se le esperaba en Power 28 para finalizar las amargas negociaciones que se habían extendido durante meses. Antes de que se registrara en el hotel, Teng Jixin nos envió un vehículo oficial para que nos escoltara hasta un cruce en el que un nuevo puente peatonal se iba a inaugurar apoteósicamente.

  El puente había sido bautizado en honor a Power 28 porque la empresa dio el dinero para construirlo. Teng estaba sobre el puente saludando a la multitud con una gran sonrisa en el rostro. Tengo nos invitó a subir al puente. Obviamente tenía un mensaje que enviar a Benckiser. Sanjay le preguntó que de qué se trataba todo eso. Yo traté de interpretar el mensaje. “Es la forma de Teng de encontrar una solución a nuestro impasse en las negociaciones. Power 28 le había entregado un puente a las personas de Jinsha. Ahora Benckiser debía ofrecer financiamiento a Power 28 para los trabajadores”. Sanjay estaba boquiabierto. “¿Es para esto que se ha montado este desfile?”, “Sí”, le expliqué. “Es una indirecta. Debes captar el mensaje porque no te lo hará explícito en la mesa de negociaciones. Así que tú decides cómo interpretar el significado. Esa es la forma china de hacer las cosas”.

  Así que en lugar de deshacerse de la mano de obra. Benckiser estableció una segunda compañía de capital conjunto para fortalecer a las otras compañías de Teng, entre ellas las servilletas y el agua embotellada, que no tenían nada que ver con la industria en la que Benckiser estaba invirtiendo, esto es, la de los detergentes. Benckiser aportó todo el capital, incluida la inversión propia para Power 28, y reviró todo el proyecto hasta ponerlo en manos de Teng. Sus órdenes: invierte en nuevas empresas y dale empleo a los viejos trabajadores.

  Esta idea pronto se transformó en una serie de planes para inyectar plenamente un fondo de inversión que Benckiser establecería y que pasaría al socio chino, Power 28, con Teng como su presidente. El fondo de inversión estaría bajo la gestión del liderazgo de Teng y se orientaría a la inversión en nuevas

  industrias para recontratar a la mano de obra despedida. Las noticias de este modelo, inédito para la época, llegaron a oídos de las estructuras encargadas de la toma de decisión política de China, y posteriormente se incorporó en los planes para la capacitación y reincorporación de esta fuerza de trabajo, al tiempo que las reformas a las empresas de propiedad estatal de China se desarrollaba, en los prolegómenos del programa de reforma impulsado por el entonces primer ministro Zhu en 1998.

  A finales de los 80, tras gestionar la reestructuración de tantas empresas, terminé en pocos años en las oficinas de la Comisión Estatal de Economía y Comercio. Nuestro experimento con Power 28 estaba siendo tomado como modelo reforma nacional de las empresas de propiedad estatal. El fondo de inversión de capital de Power 28 sería parte de un plan nacional para reincorporar a los trabajadores previamente despedidos.

  Por un lado, como asesor interno de grandes corporaciones multinacionales, era evidente que su gestión estaba externalizando la fabricación a China, con proyecciones para no solo exportar desde China sino para orientarse a marcas y mercados locales. Por otro lado, estaba en la avanza de experimentos pioneros que alimentarían la transformación y la estructura social de China. Sin saberlo estábamos en la primera línea de un experimento masivo orientado a la reestructuración de China.

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